刘绍荣，智邑咨询高级合伙人，资深战略与组织变革专家，曾任全球领先的战略咨询企业 BCG 咨询集团高级战略顾问及高级合伙人。

  2024，我们正处在经济稳步的增长的底部之年，GDP增长率将维持在中低增长水平，我们对增长的预期在降低。

  同时，2024也是五期叠加的转型之年，复杂的结构性转型交错，增加了2024年的不确定性。

  企业要修炼内生动能，持续生存下去，甚至逆势增长，自身的战略性成长能力是关键点。

  道路是曲折漫长的，我们要做好打持久战的准备，并且要修炼自身，依靠创新战略去驱动成长。

  首先是经济稳步的增长模式转型，由过去全球化红利、技术发展基础上的数量扩张模式，转型为脱钩断链、内需为核心的高质量增长模式。

  欧美发达经济体倡导的本国优先、脱钩断链慢慢的变成了主要潮流，以及美国主导的“近岸外包”及“友岸外包”政策，让我们只可以走向以内需为核心，以国内市场为重点的内循环高质量增长模式。

  现在，我们的企业已不能复制过去面向全球市场到处存在的机遇，通过数量迅速扩张取得增长的模式。更应该以内需市场的深耕作为核心，满足国内市场蒸蒸日上的需求以实现增长质量的提高。

  第二个转型是资源禀赋变革，从低成本的同质规模化资源禀赋转型为差异化的技术创新资源禀赋。

  过去40年，我们的工业化主要靠低成本劳动力、土地资源以及低成本能源等同质化、规模化的资源禀赋支撑，以成本领先、以规模化的投入实现工业化。

  在今天，我们主要面临低成本的同质化资源竞争力衰竭的问题，我们的土地成本、劳动力成本、水电成本以及其他一系列规模化成本不断的提高，导致竞争力衰竭。

  而我国在今天产生新的资源的竞争力，大多分布在在技术人才和数据资源等一系列技术创新资源禀赋，这成为了我们新的发展阶段下，增长模式的底层动力。

  我国技术人才规模在全球遥遥领先，人才竞争力从原来全球第20多位迅速跃升到全球第6位。这样的跃迁代表着我们资源禀赋在发生切换，资源禀赋的切换推动了增长模式的转型。

  第三个转型是消费市场转型，从“第一次消费普及”和“信息强权”基础上的同质化需求井喷，转型成“第N次消费”和“信息平权”基础上的需求提质升级或苛刻化降级。

  过去40年是很多品类第一次普及的阶段，从最早的服装的普及、家电的普及，到大家第一次购买商品房，再到后来第一次买车……

  现在还有很多产品仍处在第一次普及阶段，比如医美的第一次普及，以及一些新生消费品的普及。这些需求的井喷推动了大部分企业的成长。

  随着消费的普及，消费者更加理性，消费需求更加苛刻，同时，移动互联网大数据等技术革命带来的信息平权产生的推动力，让消费需求出现了两种变革：

  其一，是需求的提质升级，花了钱的人存在竞争力的专业产品越来越理解，对于超越自身需求的产品的预期更高。

  其二，是苛刻化降级，部分花钱的那群人受经济波动导致的可支配收入水平下降影响，客户对产品要求保持同样的品质，但是支付意愿降低。

  这样的苛刻化降级产生了进一步内卷的推动力，更多的厂商迎合降级趋势，采用降低价格、减少相关成本等方式，大打价格战。

  第四个转型是产业竞争模式的变革，从产业的规模增长、摊大饼与分饼模式，转型为产业的产能出清、恶性内卷与创新性破坏。

  过去，宏观经济维持在中快速地增长的背景下，产业规模急速膨胀，消费需求井喷增长，使得过去摊大饼、分饼模式变成了行业中主流的模式。

  但随着产业拐点的到来，很多产业由供不应求转为供需平衡甚至供大于求的市场，几乎所有的产业都会存在产能出清的问题。产业需求不再增长，但产能依然很大，产能严重超过产业需求就会产生恶性内卷。

  另一方面是产业本身格局的不稳定，慢慢的变多新的创业者、新兴的模式、新的技术底层基础上的创新不断涌现，在产业中产生了破坏性创新，产业中的有突出贡献的公司地位并不稳固。

  面对经济市场环境的变化趋势，我们一定要要转变增长模式，从原来机遇型规模化增长的模式，转变为战略型价值和能力成长。

  第一，以中短期利润创造为目标。过去中国市场到处都是机会，敏锐的企业家们跳跃式地去把握机会，用灵敏的嗅觉去找到创造利润的机会，大多数企业以中短期利润创造为目标。

  第二，以企业家洞察为基础。企业家的洞察力决定了企业在机遇型增长的年代能否很好的把握机遇，实现企业规模扩展。

  规模化企业能形成盈利与能力，绝大多数都来自于租金，有些来自于地段的租金，还有信息租金、许可证租金，以及资源要素的低成本垄断租金。

  第五，少数人的准备与投入。机遇的捕捉和把握依靠的是少数的企业家及其同伴，一小撮人跟着有胆魄的企业家一起把握住机遇，就可以在一定程度上完成机遇型增长。

  但是，在当今环境转型的大背景下，增长模式产生了很大的转型，同样有5个特征：

  增长模式发生着转型，机遇慢慢的变少，白热化竞争完全呈现。在未来能够长期存活下去的企业，一定是既具备良好盈利能力，又具备社会属性的社会企业。面向未来的企业一定是以解决核心问题和创造长期价值为目标。

  随着组织越来越开放，数字化技术的连接范围愈来愈普遍，企业之间的竞争已经演化成了生态之间的竞争。例如腾讯生态、阿里生态、美团生态、头条生态等等。

  因此，当今企业的发展已不仅仅要依靠企业家探索机遇，引领企业未来的发展方向，更多要以组织的深度共识、生态的深度共识作为核心。

  企业要以解决核心问题和创造长期价值为目标，投资手段也会发生相应改变，在战略性成长阶段，企业需要以不可撤销的中长期循序投资为手段，去解决问题，创造价值。

  企业的垄断租金在逐渐被消除，只能通过技术、模式和组织的结构性创新来创造新的利润。

  在新的发展阶段，需要整个组织的全员，以及合作伙伴、上下游产业伙伴的强大准备和投入，促成长期价值增长模式的实现。

  从机遇型规模化增长模式，转变成战略性价值成长的增长模式，是整体彻底、深刻的模式转型。

  不具备内生能力，以机遇型规模化增长模式作为内核的随波逐流型公司，随着机遇的消失和垄断租金的消除，这类企业逐渐面临困境。

  但也有很多脱颖而出、逆势增长的企业，它们的共性都是解决顾客问题，在顾客收益及顾客价值成长方面做得非常领先的企业。这样两种模式的切换，在大部分产业中正在发生。

  例如像红星美凯龙这类家居零售企业，就是非常典型的依靠优质地段、规模化的集中连锁模式产生垄断租金的模式。

  这样的模式随着线上化的出现，随着整装模式的成型和截流，以及像贝壳这样的巨头参与到产业竞争中，垄断优势逐渐被消除，红星美凯龙这类企业开始面临困境。

  而像贝壳这类企业，通过创造顾客价值，通过内生的战略竞争力的成长实现对产业的颠覆，最终推动产业的重组。在很多行业中都出现了这样“一升一降”的趋势，传统模式衰竭和新兴战略性价值成长模式的崛起。

  很多产业中，传统机遇型增长模式的企业逐渐衰落，战略性价值成长模式的企业正在飞速崛起。

  战略性成长模式的要求也越来越明确：战略性成长一定是基于长期价值、基于创新动力的基础上，通过战略推动企业成长。

  由于长期习惯于机遇型增长，中国企业在战略实践中整体状况并不理想，有一系列原因：

  第一，战略目标不明确，战略规划不系统。很多公司号称有战略，其战略本身并没有被明确下来，整个战略规划也没有系统性。

  第二，战略共识未达成。很多公司墙上挂着战略，却没有把战略真正贯穿到整个组织中。

  第三，战略分解能力不足，计划缺失或肤浅。很多企业制定了远大的目标，描绘了宏伟蓝图，却没有真正完成解码，没有真正把目标变成具体的执行计划。

  第四，战略运营体系残缺。企业有了战略，有了分解计划，但是在日常管理中却没有战略运营，或者运营质量不高，战略没有办法落地。

  第五，战略与组织绩效、人才评价与激励等组织体系关联性不强。很多企业有战略运营体系，但是战略运营体系与团队的利益、个人的利益没有关联，导致中基层广泛的大多数员工，与战略的落地并未产生联系，没有利益相关性，战略的落地本身不够彻底。

  只有洞察产业当前发展阶段的脉搏，把握住企业自身的独特基因，依据这两点，才能实现战略的严格定制。

  跟风式的模仿和追星式的抄袭，企业不仅难以产生内生的增长能力，反而会陷入困境。

  在战略的整个系统解码上没有完全对齐，企业的战略目标是A，但是整个团队迈向的步伐是B。

  例如，很多组织强调使命和愿景，或者价值观中有一个非常重要的是“以顾客为先”，但却经常在内部讨论中，听到生产部门或者供应链部门的抱怨“为什么质量赔付要花这么多钱？”“为什么要为这些顾客的无理诉求去支付那么多成本？”…很多企业在机制设计和组织设计上面，跟战略是脱钩的。

  很多企业缺乏坚实的战略落地系统，也缺乏推动战略执行的机制和文化，最终导致空话一大堆，没有几个能够把战略落地的实干家。

  根据我们的调研结果，只有万分之一的中国企业成功构建了知行合一的动态精益化战略管理能力，这是他们实现战略性成长的内核。

  机遇型增长向战略性成长模式转型有一个非常重要的差别，就是原来机遇型增长主要由企业家寻求机遇，指引企业发展趋势，依靠少数人的投入实现企业运转。

  如果转变成为战略性成长模式，想解决客户深度问题，创造长远价值，必须要有全员共识，甚至还要扩大到生态，形成生态的共识。

  通过战略流程设计和动态修正机制的设计，战略成长体系能够将不确定性转变成为可标准化、可规范化和确定化的流程和标准。

  战略性成长体系主要的动能在于，企业要把非标准化做好，要不断去研究、复盘、总结非标业务成型过程中的模式和模板，提炼这些模式和模板，变成可复制的模式、模板、组织机制和工具辅具。

  战略性成长是基于长远目标基础上的一系列中长期投资承诺叠加所形成的系统优势，前提条件是战略本身对于长远洞察是正确的，对于未来发展方向的定义是符合自身且明晰的。

  第一，产业环境洞察的前瞻性，企业要真正全面洞察正在涌现的变革信号，理解背后的驱动力。

  第二，内部基因诊断的本质性，了解企业过去成功因素，以及成功因素背后的驱动力，发现企业本身的独特基因，进行本质性洞察。

  第三，战略组织设计的适配性，基于外部的前瞻性洞察，未来图景的明确性描绘和基于自身独特基因的捕捉，企业基于这些要素量身定制适配于自身的发展战略，选择符合自身的独特发展方向。

  第一，战略成长台阶的合理性，即将不确定的未来分解成为可行的成长台阶，找到前进的路径，以及论证成长台阶是否是可行的。

  第二，战略地图解码的系统性，为实现长远目标需要完成哪些策略，策略系统是否可以通过战略地图来系统描绘，战略地图本身要素的全面性和严谨性直接决定了目标是否能够达成。

  第三，年度规划分解的严谨性，完成战略地图的描绘，每年执行计划、年度规划是否足够严谨，能否真正实现分阶段的目标？年度规划分解的严谨性直接决定了战略解码能不能达成目标。

  第一，经营分析会议的有效性，月度或季度经营分析会是否有效地去复盘问题？透视背后的差距，能否找到差距背后的原因？能否根据这些根本原因的分析去改善问题？

  第二，战略项目管控的可控性，除日常经营的月度经营分析会议，还会有一些复杂的全员全局性的变革项目，这些全局性、复杂的甚至跨部门、跨流程的战略变革项目，需要进度可控、节点清晰，同时应该是有效地稳步推动变革的发生。

  第三，组织绩效管控的落地性，企业成长的步伐与战略变革的步伐要关联到部门及管理层绩效，要将部门及管理层绩效完全落地，与员工利益完全关联，同时要高度重视节点目标的达成。

  第一，战略复盘迭代的常态化，企业要建立阶段性战略复盘迭代流程，充分融合内外部变化的不确定性信号。

  第二，组织评估调适的敏捷性，对于支撑战略的组织架构、人才水平以及利益机制等动能要素要符合企业当前发展阶段，企业要定期进行阶段性评估，完成敏捷性调整。

  第三，干部评价调整的执行力，干部评价和调整的执行力不够，最后演变成战略性成长的动能不足。

  智邑有一个工具叫6S战略管理闭环，这是一个动态的战略管理循环模型，可以帮助企业实现战略性成长。

  6S管理闭环分为中长期发展战略、中长期组织规划、三年增长计划、年度经营计划、计划运营、战略复盘与调校、核心领导层评价与调整等部分组成。

  这些部分组成了战略性成长的战略管理闭环，可以帮助企业实现战略的制定、战略分解、战略运营以及战略的有效复盘，最终实现企业战略性成长。

  如果将6S闭环简化一下，可以分为四大模块：战略规划、战略解码、战略运营、战略评价&调校

  战略规划框架是战略性成长能力的底座，没有合适适配的定制化战略，企业未来的终点可能是错误的，或者路径可能是错误的。

  “战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。”

  每个企业的战略应与别的企业在执行的战略是完全不同的，战略的内核在于面向自己的客户，提供独特的价值组合，这是战略目标。

  在制造业，有很多日本企业发展历史悠久且拥有很强的竞争力，依靠的就是长远的技术发展规划和长期的专业积淀，所以战略是实现中长期目标的方法和手段。

  第三个特点是资源承诺：牵涉到大规模、不可逆转、不可撤出的资源承诺，不能免费进出和轻易改辙。

  战略规划拥有一套完整的体系，一个战略要真正变成可执行的系统，需要具备七大体系：

  第二，使命与价值观，使命与价值观帮助企业解答了“我们为什么存在？”以及“什么对我们重要？”，解释了企业存在的意义以及坚守的价值取向。

  第三，战略，在使命、愿景和价值观的基础上，如何去向顾客提供价值，如何实现企业最重要的长期目标，同时要坚持和信守使命和价值观，这是企业的战略。

  第五，平衡计分卡，战略最终要达到目标，需要实现的评价指标有哪些，用平衡积分卡来衡量。例如顾客满意度、市场占有率、盈利能力、竞争力水平、组织专业人才成长水平、组织专业化水平、人才能力要求等等。

  第七，个人目标，与战略相关的所有部门和所有成员的行动计划，都要确定好具体的行动目标和计划。

  以上七大体系基本齐备，才能说明整个战略制定是基本完整的，战略行动路径是基本完善的。

  制定战略第一步，首先要洞察外部，描绘未来的战略图谱。企业要根据顾客所感知的价值去描绘产业未来的图谱，最终让产业清晰的未来浮现出来，方便决策者进行企业未来选择。

  第二步，对企业自身进行内在驱动力评估，提炼出驱动企业过去成功以及保持未来成功的核心要素。发掘出自身难以被模仿的独特竞争力或独特基因，作为企业走向未来可持续发展的内核。

  在洞察了未来产业格局，描绘好战略图谱，以及完成企业内在独特基因诊断的基础上，企业要选择战略理论构建符合自身的战略。

  第二种是寻找深度差异化蓝海的管道型解决方案模式，以多个品类组合形成解决方案。

  第三种是构建产业新生态的平台生态模式，通过构建一个或多个平台形成开放生态，最终实现客户一对一定制的平台化生态。

  战略明晰后，企业要进行组织设计与组织规划。组织规划设计与前面战略形态及战略理论选择是完全相关联的，选择的战略形态需要以相应的组织形态进行配称。

  企业如果聚焦单个产品，目标做成品类利基冠军，则需要采用的组织形式是专业化科层式组织，通过职能分工、流程分工重新定义产品，通过专业化科层组织实现极致的规模。

  企业如果要成为管道型解决方案提供商，成为价值细分化、人群细分化的解决方案，需要采用的组织形式是改良型科层式矩阵组织，既有产品事业部，又有整合的职能部门。

  企业如果要成为平台生态提供商，决心变成最终实现定制化、开放化、数字化的平台，需要采用的组织形式是平台型组织，是一个开放式的授权于前端的，向外部开放和赋能的开放性组织形态。

  安踏最近成功将亚玛芬子品牌推向了美国资本市场，在服装产业一片哀嚎的背景下异军突起，核心是安踏的战略发展路径设计非常务实。

  安踏从做大众体育开始，其所锻造的能力是基本产品研发、规模化制造、渠道分销及管控、传统品牌营销等能力。

  随后在安踏品牌上，开始进行零售化变革，有了零售化变革的一系列能力之后，安踏收购了斐乐（FILA），补充了多元化产品设计能力，初步集成供应链管理能力、零售及渠道能力搭建，传统营销+线上推广，能力得到补充。

  之后收购了迪桑特等更多专业运动品牌，安踏开始发展专业细分高端运动体育品牌，在这个阶段安踏培养出专业化产品技术研发能力、集成供应链管理能力、零售进阶与CRM会员私域运营能力、品牌运营复制能力及资本运用能力，安踏能力升级完全匹配于其阶段性发展目标进化。

  在资本运营能力大幅强化之后，安踏走向海外，收购了亚玛芬体育全球的业务，促使安踏形成了更强的产品科技研发能力进阶，集成供应链管理能力，全面DTC模式转型，初步赋能中台雏形形成，甚至包括数字化制造、数字化供应链能力的形成，这一系列能力的形成促使安踏形成多品牌共享的数字化中台，朝向更远的未来。

  最后，安踏加快对外收购和整合的步伐，甚至整合外部多个小众专业运动领域，形成运动时尚的集群。

  安踏整个能力成长台阶设计非常务实，每一步都为下一步奠基，不断衍生新的能力。

  战略解码模块分为三个模块：公司年度增长计划、部门年度增长计划、部门组织及预算体系。

  企业能否实现战略性成长，与企业年度经营计划的质量直接相关，好的年度计划能够起到战略驱动型经营的工具的作用。

  以战略为索引，统一各部门的工作目标与行动计划，通过分解战略，对齐前后端所有部门的目标和行动计划，推动战略的落地。

  首先要从企业层面进行解码，对企业的中长期计划和三年计划进行解码，进行经营分析，确定公司的年度经营目标，确定公司的年度经营计划和组织预算的框架。

  一个是公司级的变革项目，制定公司级变革项目的计划以及绩效、预算，公司级变革项目应该有独立的项目计划、绩效、预算。

  首先，制定业务端经营计划及组织编制、绩效与预算，从销售及产品等业务端开始，将需求传递给中后端。

  中后台制定支持平台端经营计划及组织编制、绩效和预算。业务支持单元和职能支持单元，围绕着业务端本身的需求，传递的需求来去制定经营计划和组织编制。

  最终在以上所有分解完成之后，回顾修正公司的年度计划、组织预算、组织绩效和公司的财务预算，最终签署宣导完成整个过程。

  预算是为配合公司行动计划去做的资源投入的管控体系。预算体系有一个“三结合”原则：

  第一，预算与经营管理结合。根据公司经营环境变化，实施目标管理。通过与管理者的沟通，使其关注公司经营状况及财务状况，传递压力。通过预算反映经营中潜在的问题和风险，发现经营活动的机会和改进方向。

  第二，预算与KPI结合。建立层层分解的KPI体系，据此形成层层分解的压力传递机制，确保公司经营目标落到具体的责任部门和责任人。目标的完成情况要同绩效考核挂钩，建立目标管理的利益驱动机制。

  第三，预算与业务结合。长期推进业务计划和财务计划（预算）一体化。重点建设业务预算评审模板，促进业务计划的不断细化和完善。

  首先是从公司的年度经营计划出发，提出销售收入预算，包括销售订货额及发货额预算、贷款回收计划、销售收入预算。

  同时要提出销售成本预算，包括销售成本、直接人工预算、直接材料预算、制造费用预算、生产成本预算等。还要提出期间费用预算，包括销售费用、开发费用、管理费用、财务费用。

  在以上所有预算明确后，进行财务经营结果的预算，包括损益预算、现金流量预算、资产负债预算，还要去确定归还贷款计划以及融资计划，财务部门要围绕整个经营结果的现金流量的要求和经营成本的要求去做降低成本或者再融资的财务安排。

  通过计划预算来牵引，通过核算计划预算执行情况进行评估和监控，通过计划预算核算实行闭环管理，改善经营管理，改善业务决策。

  保障6S 战略闭环落地的会议体系是一个精益化的体系，战略运营的主要会议是决策委员会的例会和月度经营分析会，是月度阶段性的管理体系。公司级战略项目会议，对每一个战略项目节点进行复盘、调整。

  评价及调校模块主要分为3个体系：战略评价体系、组织评价体系、核心领导层评价体系。

  战略复盘和调校主要是审视外部变化以及内部执行的差距，对年度战略目标和计划、年度部门目标和计划、绩效以及预算等进行调整，最终实现动态修正复盘，实现战略运转的有效性。

  其一是组织能力评估，针对战略需要的组织能力阶段发展计划，审视承载核心组织能力的核心人才序列胜任状况和发展状况，做出人才引进和发展计划的调整。

  其二是组织效力评估，基于业务实际需求，针对组织分工、流程协作的有效性进行审视，做出组织架构、协作流程、职责分工等方面的优化调整。

  其三是组织动力评估，审视授权、激励等机制的有效性，评估各类核心人才的动力状况，做出机制调整。

  核心领导层评价体系运用“三位一体”模型，通过业绩、核心能力、胜任力和价值观对核心战略经营层进行三位一体盘点，最终对人才进行分级分类，以此对人才进行调整。

  企业能否实现战略性成长，核心战略经营层很重要，其胜任力、意愿度以及价值观决定了企业的战略能否落地，能不能变成战略可持续成长的公司。

  第一个内核是战略规划的洞察力。战略规划对于未来的洞察是否清晰，对自身的洞察是否清晰，对自身定制化战略的设计是否足够匹配？

  第二个内核是战略解码的解构力。战略制定完成以后，分解成为执行计划是否完备且系统？

  第三个内核是战略管控的执行力。战略落地的每个环节，每个月或者每个季度战略运营的管控是不是真的具有执行力？

  第四个内核是战略调适的应变力。真正想成为战略性成长能力的公司，对于外部变化的洞察和差距的及时响应要足够灵活，弥补战略差距，捕捉新的变化机遇。战略调适的应变和敏捷化直接决定了企业能否应对外部变化，变成敏捷柔性的公司。

  对于未来的悲观或者乐观都毫无意义，预测未来最好的方式，就是去创造未来！”

  我一直有个观点，宏观跟企业没有过大的关系，我们自己的奋斗，我们自己的坚守，我们对未来的认知和行动，才是创造未来的关键点。

  2024-2026年，毫无疑问是艰难的周期，会有非常多的错综复杂的因素糅合在一起，要想穿越这个增长周期的谷底，穿越转型的谷底，我们一定要要有一个非常坚实的内生性增长能力。

  最后，希望我们大家能重视战略性成长的底座建设，推动自身成为一个具有强大内生增长能力的公司，走出萧条阶段，成为向用户更好的提供价值的伟大企业。